鲍尔默出任总裁前已经和盖茨达成一致，到了“重塑微软”的时候了。二十几年发展起来的组织机构被全盘打散重组，将产品研发和营销功能组合为各以目标客户为中心的六个业务部门，几个主流产品线从研发到销售连成一气，每个部门由同一位副总裁负责；另外有一个统管市场营销和服务的集团副总裁（GroupVP）扮演鲍尔默从前的角色，对这六个部门协调指挥，并兼管客户服务。客户服务的功能组织是几年前随进军企业客户市场大战略应运而生的。鲍尔默总裁酝酿了一年，1998年底宣布了全盘改组方案，重组的结果是副总裁的位置减少了一半。软件工程师和市场营销人员本是两个不同的人种部落，突然被组合成家要一起生活，双方都不知所措。至今总部尚未脱离“休克”治疗阶段的副作用，每天都有高级经理和职员离去。1999年7月19日公布的98财年业绩是历史最高，之后几天内部抛售股票也创造了历史纪录。西雅图一夜之间新注册了上百家公司，CEO多是刚刚从微软“退休”的资深员工。
要在其鼎盛时期重塑一个最成功的企业，比改组危机中的公司要难得多，企业史上只有过一个成功的范例，那就是通用电器。微软或许会成为又一个成功，最根本的条件取决于能否改变企业血液中自大和自我中心的基因。我对鲍尔默抱有信心，肯用自己的钱打赌微软最终会成功，但我却不愿再用自己有限的事业生命也当赌注压上去了，从美国到中国的路，要比从鲍尔默办公室到微软总部的各个角落遥远得多。
至此，全部业务相关部门统归鲍尔默总裁领导。直接向盖茨汇报的只留一个部门：技术研究部。这个部门是在1990年才成立的，从招揽人才到课题方向一直由盖茨直接关注，比如贝尔实验室、华生实验室（IBM）等老牌的研究中心，微软研究部晚了近一个世纪，但是短短九年已经聚集了一批世界最顶级的科学家。盖茨对于“对未来的投资”毫无吝啬，有一个新鲜的例子：微软募请到全球最权威的数据库泰斗，要试验世界上最大的数据库，只有地球地理可以是最大，于是买来美国地球地理数据，再买来前苏联克格勃的卫星资料，做成“TeraServer”，能将全世界所有地方的地形地貌在计算机屏幕上显现得一清二楚，充分显示微软数据库产品的强大。微软研究部是微软惟一没有业务指标没有预算限制的部门，科学家们可以自由地试验任何相关计算机软件的创意和灵感。盖茨对这一投资的期望仅仅是：这些世界顶级智慧能帮助他不断瞄准对未来软件、网络、乃至世界的制高控制。
前面提过微软的所有营销都是通过OEM预装和分销零售两个渠道营销系统完成的，是少有的100％的渠道营销模式。微软的一万人左右的市场营销队伍管理、配合着全球上百万家直接、间接的合作伙伴，每年在渠道中有一百多亿美金的生意“流”到微软，财年99的公布的营业额是197．5亿！一万人销售额近二百亿！即使以全员三万人为基数算出来的人均销售额也是难以置信，“四两拨千斤”在这里显得多么笨拙！
要能以最少的资源“拨动”全球市场渠道，要“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，最重要的手段就是“铁篦”，铁篦的牌子是“鲍尔默”。鲍尔默在微软十九年间有十八年负责营销，升任总裁前全面负责全球营销达七年之久。微软的海外业务已经有十几年的历史，发展到今天，六十个国家和地区的海外分公司的营业额已经超过美国本上（即超过一百亿），鲍尔默发明了这套铁篦来管理全球营销系统，经过多年的发展，它已远远超过衡量管理业务绩效的作用，它涵盖了营销链上的所有环节，从市场的宏观经济状况，到具体每个合作伙伴的销售和实际的综合状况；从各行业、各客户群、各大客户的整体IT投资，到微机的装机量和新购买量；从每个销售员的业绩，到每个竞争对手的情况分析……无所不包。
年度预算以新财年预算为主要目的，预算要由营销策略和详尽的计划为根据；财年年中汇报则要检查年初所定指标阶段业绩，更重要的是检讨策略执行情况，为新财年的战略计划开始铺垫准备。年中检查要比年度计划还要复杂得多。鲍尔默对不断改进他的工具有偏执的激情。表格年年都可能有变化，通常是有增无减。他对于数字的敏锐和记忆令人生畏，无人敢心存侥幸。他每年会亲自到十几个分公司听现场汇报，其余分公司则由负责各洲际市场的副总裁集中向他和盖茨的最高管理委员会汇报，便形成了微软的全球战略。
1998年12月26日，鲍尔默将到北京听取微软中国的财年99年中汇报。这是他连续第三次来中国听取年中汇报，1997年初汇报后做出了寻找新的总经理的决定；1998年一月我第一次见到鲍尔默，那是我的最后一个面试；这次再来，他要听取我这个十一个月的总经理汇报财年99上半年的“成绩”：三个月停摆，两个月修复，最后一个月转机，只做到上半年指标一半多一点！全微软绝无一个人愿意在此时接手我的工作。
（17）光明日报出版社出版
